Nel solco della teoria dell’apprendimento trasformativo delineato da Mezirow (1991), Marsick e Maltbia (2009) hanno implementato in diversi contesti organizzativi un modello operativo, denominato Action Learning Conversation particolarmente promettente per realizzare allo stesso tempo obiettivi formativi, di sviluppo professionale e di cambiamento organizzativo nei contesti sanitari, attraverso un diretto coinvolgimento dei professionisti della salute e della cura in un’ottica interprofessionale. L’Action Learning Conversation ha come focus un progetto reale o un problema che non richiede una “soluzione esperta” (nella logica della razionalità tecnica) ma un’ esplorazione multiprospettica e criticoriflessiva attraverso sessioni di lavoro a piccoli gruppi eterogenei; la diversità di appartenenza, provenienza, formazione, ruolo professionale nel gruppo è importante per massimizzare diverse prospettive e fornire un network di riferimento più ampio. La sessione prende avvio da un dilemma disorientante, da una situazione problematica, da una domanda alla quale il proponente (un componente del gruppo) non è riuscito fino a quel momento a trovare una risposta. Il proponente decide di coinvolgere il gruppo per chiedere aiuto e farsi sostenere, attraverso un processo riflessivo, nella esplorazione della questione e nella individuazione di possibili piani di azione. La sessione è facilitata da un coach, che accompagna il gruppo nel processo riflessivo con una serie di domande e di puntualizzazioni. Il ruolo del coach è quello di ottimizzare questa tensione, in modo che il risultato non tronchi il processo di apprendimento, ma questo continui attivando nuovi processi a cascata. Ogni sessione di lavoro prevede l’attivazione di un processo riflessivo che si articola in quattro fasi organizzate secondo uno schema sequenziale: fase obiettiva, fase riflessiva, fase interpretativa, fase decisionale; a chiusura del processo vi è la definizione di un piano di azione che rappresenta una quinta fase orientata alla realizzazione concreta di quanto elaborato e pianificato nel processo che l’ha preceduta. Il ciclo di domande e risposte nelle sessioni di ACL attiva un processo di costruzione di significati, che non rimane circoscritto, ma si espande, generalizzando i suoi esiti ad altre situazioni. Il modello prevede che si lavori in gruppi di pari su una sfida o un problema riconosciuto come significativo e rappresentativo di un’autentica sfida professionale in un particolare ambito. L’ALC combina la richiesta di domande che aiutano il proponente ed il gruppo ad avere nuove intuizioni con l’identificazione di assunti e presupposti, la riflessione e la riflessione critica. Il processo di ALC accompagna il professionista che propone la sfida in una sequenza composta da cicli ricorrenti di a) inquadramento della sfida come domanda; (b) disvelamento del significato attraverso la condivisione di informazioni circa il contesto e le azioni già intraprese; (c) posizione di domande tra pari alle quali chi ha proposto la sfida non risponde immediatamente allo scopo di destrutturare le cornici mentali che rendono le persone cieche al punto di vista degli altri; (d) identificazione di assunti e presupposti impliciti e sottesi al modo in cui ordinariamente è stata impostata (e) riformulazione del modo in cui il proponente comprende e inquadra la situazione e la sfida (f) attivazione di processi decisionali più consapevoli ed informati per gestire la sfida attraverso specifici piani d’azione. Nel contesto dell’ALC i professionisti lavorano su problemi e progetti realmente emergenti all’interno delle organizzazioni e vi è un enfasi sull’indagine condivisa, sui processi democratici, sulla comprensione olistica delle situazioni il che, a lungo termine, ha ricadute significative sulle organizzazioni. La riflessione critica, che aiuta ad identificare i valori, le credenze, gli assunti è particolarmente efficace perché mette i professionisti nelle condizioni di vedere come possono cambiare una situazione cambiando il modo in cui la inquadrano e agiscono su di essa (Marsick & Maltbia, 2009). La narrazione condivisa di “storie di guerra” che alimenta il processo riflessivo genera dialogo e condivisione di esperienze ed emozioni, incrementando il coinvolgimento personale, l’apertura ed il disvelamento di sè. Watkins, Marsick and Faller (2012) sottolineano come il cambiamento che si attiva nei processi di ALC dipenda dall’abilità di pensare ed agire in modo sempre più complesso, e vedono l’apprendimento trasformativo che si attiva sul piano personale come un volano che aiuta i professionisti operanti in diversi ambiti a sostenere processi di apprendimento e di cambiamento organizzativo. Il processo di apprendimento che emerge e si dispiega durante le sessioni di ALC può essere efficamente rappresentato dal modello di ‘double loop learning’ descritto da Argyris & Schӧn (Argyris & Schӧn, 1996), secondo cui la sfera operativa interna e la sfera strategica esterna vengono ad essere integrate attraverso un nuovo meccanismo apprenditivo. Le sessioni di ALC implicano una tensione tra l’essere nella conversazione presente e apprendere come gruppo, il che nel lungo period cambia le pratiche dei partecipanti. Attraverso l’ALC le organizzazioni possono trasformarsi in diverse dimensioni: la natura dell’ambiente, la visione dell’organizzazione, la gestione, i prodotti e i servizi, la struttura e come gli i suoi membri vedono i loro ruoli. Ciascuna di queste dimensioni può essere valutata attraverso la discussione in piccoli gruppi, l’esame di documenti e prodotti, l’osservazione dell’ambiente di lavoro e dei processi in atto.

Action learning conversation for professional development / Striano, Maura. - (2018). (Intervento presentato al convegno Slow Medical Education: the right time to learn and to care tenutosi a Università degli Studi di Napoli Federico II nel 8-9 novembre 2018).

Action learning conversation for professional development

Maura Striano
2018

Abstract

Nel solco della teoria dell’apprendimento trasformativo delineato da Mezirow (1991), Marsick e Maltbia (2009) hanno implementato in diversi contesti organizzativi un modello operativo, denominato Action Learning Conversation particolarmente promettente per realizzare allo stesso tempo obiettivi formativi, di sviluppo professionale e di cambiamento organizzativo nei contesti sanitari, attraverso un diretto coinvolgimento dei professionisti della salute e della cura in un’ottica interprofessionale. L’Action Learning Conversation ha come focus un progetto reale o un problema che non richiede una “soluzione esperta” (nella logica della razionalità tecnica) ma un’ esplorazione multiprospettica e criticoriflessiva attraverso sessioni di lavoro a piccoli gruppi eterogenei; la diversità di appartenenza, provenienza, formazione, ruolo professionale nel gruppo è importante per massimizzare diverse prospettive e fornire un network di riferimento più ampio. La sessione prende avvio da un dilemma disorientante, da una situazione problematica, da una domanda alla quale il proponente (un componente del gruppo) non è riuscito fino a quel momento a trovare una risposta. Il proponente decide di coinvolgere il gruppo per chiedere aiuto e farsi sostenere, attraverso un processo riflessivo, nella esplorazione della questione e nella individuazione di possibili piani di azione. La sessione è facilitata da un coach, che accompagna il gruppo nel processo riflessivo con una serie di domande e di puntualizzazioni. Il ruolo del coach è quello di ottimizzare questa tensione, in modo che il risultato non tronchi il processo di apprendimento, ma questo continui attivando nuovi processi a cascata. Ogni sessione di lavoro prevede l’attivazione di un processo riflessivo che si articola in quattro fasi organizzate secondo uno schema sequenziale: fase obiettiva, fase riflessiva, fase interpretativa, fase decisionale; a chiusura del processo vi è la definizione di un piano di azione che rappresenta una quinta fase orientata alla realizzazione concreta di quanto elaborato e pianificato nel processo che l’ha preceduta. Il ciclo di domande e risposte nelle sessioni di ACL attiva un processo di costruzione di significati, che non rimane circoscritto, ma si espande, generalizzando i suoi esiti ad altre situazioni. Il modello prevede che si lavori in gruppi di pari su una sfida o un problema riconosciuto come significativo e rappresentativo di un’autentica sfida professionale in un particolare ambito. L’ALC combina la richiesta di domande che aiutano il proponente ed il gruppo ad avere nuove intuizioni con l’identificazione di assunti e presupposti, la riflessione e la riflessione critica. Il processo di ALC accompagna il professionista che propone la sfida in una sequenza composta da cicli ricorrenti di a) inquadramento della sfida come domanda; (b) disvelamento del significato attraverso la condivisione di informazioni circa il contesto e le azioni già intraprese; (c) posizione di domande tra pari alle quali chi ha proposto la sfida non risponde immediatamente allo scopo di destrutturare le cornici mentali che rendono le persone cieche al punto di vista degli altri; (d) identificazione di assunti e presupposti impliciti e sottesi al modo in cui ordinariamente è stata impostata (e) riformulazione del modo in cui il proponente comprende e inquadra la situazione e la sfida (f) attivazione di processi decisionali più consapevoli ed informati per gestire la sfida attraverso specifici piani d’azione. Nel contesto dell’ALC i professionisti lavorano su problemi e progetti realmente emergenti all’interno delle organizzazioni e vi è un enfasi sull’indagine condivisa, sui processi democratici, sulla comprensione olistica delle situazioni il che, a lungo termine, ha ricadute significative sulle organizzazioni. La riflessione critica, che aiuta ad identificare i valori, le credenze, gli assunti è particolarmente efficace perché mette i professionisti nelle condizioni di vedere come possono cambiare una situazione cambiando il modo in cui la inquadrano e agiscono su di essa (Marsick & Maltbia, 2009). La narrazione condivisa di “storie di guerra” che alimenta il processo riflessivo genera dialogo e condivisione di esperienze ed emozioni, incrementando il coinvolgimento personale, l’apertura ed il disvelamento di sè. Watkins, Marsick and Faller (2012) sottolineano come il cambiamento che si attiva nei processi di ALC dipenda dall’abilità di pensare ed agire in modo sempre più complesso, e vedono l’apprendimento trasformativo che si attiva sul piano personale come un volano che aiuta i professionisti operanti in diversi ambiti a sostenere processi di apprendimento e di cambiamento organizzativo. Il processo di apprendimento che emerge e si dispiega durante le sessioni di ALC può essere efficamente rappresentato dal modello di ‘double loop learning’ descritto da Argyris & Schӧn (Argyris & Schӧn, 1996), secondo cui la sfera operativa interna e la sfera strategica esterna vengono ad essere integrate attraverso un nuovo meccanismo apprenditivo. Le sessioni di ALC implicano una tensione tra l’essere nella conversazione presente e apprendere come gruppo, il che nel lungo period cambia le pratiche dei partecipanti. Attraverso l’ALC le organizzazioni possono trasformarsi in diverse dimensioni: la natura dell’ambiente, la visione dell’organizzazione, la gestione, i prodotti e i servizi, la struttura e come gli i suoi membri vedono i loro ruoli. Ciascuna di queste dimensioni può essere valutata attraverso la discussione in piccoli gruppi, l’esame di documenti e prodotti, l’osservazione dell’ambiente di lavoro e dei processi in atto.
2018
Action learning conversation for professional development / Striano, Maura. - (2018). (Intervento presentato al convegno Slow Medical Education: the right time to learn and to care tenutosi a Università degli Studi di Napoli Federico II nel 8-9 novembre 2018).
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